Personalentwicklung im Verein - vom traditionellen zum modernen Ehrenamt (2)

  • 15.02.2013
  • Spezial
  • Jessica Gießer

Personalentwicklung im Verein – ein neuer Weg?

Im ersten Artikel der Serie kamen wir überein, dass sich die Gesellschaft geändert hat und sich somit der Verein auf die neue Gesellschaft einstellen muss. Ich nenne es das moderne Ehrenamt.

Um das moderne Ehrenamt zu erreichen, müssen die Stärken des Vereins gefördert und die Strukturen angepasst werden. Das wichtigste Kapital eines Vereins sind die Ehrenamtlichen. Wie können wir die Ausübung des Ehrenamts verbessern?

Ich habe mir in meiner Masterarbeit überlegt, wie die Ausübung des Ehrenamts verbessert werden kann und habe mir die Wirtschaft als Vorbild genommen. Dort ist die Personalentwicklung heutzutage ein fester Bestandteil des Personalmanagement. Was genau unter Personalentwicklung fällt, wird je nach Autor unterschiedlich ausgelegt. Jedoch ist das Ziel und die Aufgabe der Personalentwicklung klar. Laut Herrn Manfred Becker  ist „die Personalentwicklung herausgefordert, die Menschen lernend zu befähigen, sich in der veränderungsreichen Welt der Arbeit zurechtzufinden. Tätigkeiten sind zu bestimmen, Anforderungen zu analysieren, Ziele abzustecken und Maßnahmen der Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung bedarfsgerecht einzuleiten.“, abgedruckt in „Personalentwicklung, Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis aus dem Jahr 2005.

Auf Vereine übertragen heißt das, die Personalentwicklung soll ehrenamtlich Tätigen helfen, sich in der veränderungsreichen Welt des Vereinswesens zurechtzufinden. Dies versucht die Personalentwicklung zu ändern. Zum Beispiel durch Darstellung der Tätigkeiten, Anforderungsanalysen, klare Zielsetzungen und darauf aufbauend Maßnahmen zur Förderung der ehrenamtlich Tätigen einzuleiten, aber auch die Organisationsstruktur behutsam zu anzupassen.

Instrumente der Personalentwicklung

Die spannende Frage ist: Welche Instrumente der Personalentwicklung passen zu einem Verein und wie ändert man eine Organisationsstruktur bzw. wie kann man solche Instrumente erfolgreich implementieren?

Um Ihnen gedanklich einen Leitfaden zu geben, werde ich mich zuerst mit den verschiedenen Instrumenten der Personalentwicklung sowie der Theorie der systematischen Personalentwicklung beschäftigten. Ziel dieses Artikels ist, Ihnen einen Überblick über die Instrumente zu geben und Ihnen den Zyklus vorzustellen. Zum Schluss dieses theoretischen Artikels werden ich Ihnen den klassischen Lehrvortrag und das E-Learning näher bringen.

Zurück zu den Instrumenten der Personalentwicklung. Der Literatur ist zu entnehmen, dass drei verschiedene Methoden unterschieden werden. Bei den edukationsbasierten Methoden handelt es sich um klassische Methoden wie Lehrvortrag, Konferenzmodelle und Rollenspiele, aber auch neue Methoden wie das E-Learning. Die erfahrungsbasierten Methoden sind Training-on-the-job, wie zum Beispiel Job Enlargement oder Rotation. In Betrieben wird durch Erweiterung des bisherigen Aufgabenbereichs neues Wissen antrainiert. Auch ist es in einigen Firmen selbstverständlich, dass nach einer gewissen Dauer eine Rotation, also ein Wechsel des Arbeitsgebiets erfolgt, um den Mitarbeitern breiteres Wissen und auch den Blick über die eigene Abteilung hinaus zu geben. Die dritte Methode ist die feedbackbasierte Methode. Diese umfasst das Coaching and Mentoring. Grundsätzlich geht es hier um eine Person, welche der lernenden Person zur Seite steht, um Hilfestellungen, Ratschläge und Wissen weiterzugeben.

Nun fokussieren wir den Blick auf den Verein, denn die Umsetzbarkeit in einem Verein muss gegeben sein. Ich denke, Sie stimmen mir zu, dass erfahrungsbasierte Methoden wie Job Enlargement in einem Verein recht schwierig umzusetzen sind. Zum Beispiel ist eine Einlernphase des Vorstandes kaum machbar. Der eine geht und der andere kommt, so möchte es die Satzung.

Auch die feedbackbasierten Methoden sind systematisch nur schwer umzusetzen. Verstehen Sie mich nicht falsch, ich gehe davon aus, dass bei einem Wechsel der Funktionsträger im Verein Hilfestellungen angeboten werden und Wissen und Erfahrungswerte weitergeben werden, aber systematisch ist dies nicht – eher sporadisch und punktuell.

Es bleiben die edukationsbasierten Methoden, egal ob klassisch wie der Lehrvortrag oder das E-Learning als neue Alternative.

Punktuell wurden sicherlich bereits ehrenamtlich Tätige auf Weiterbildungen durch den Verein geschickt. Dies kann im Rahmen des PC-Verwaltungsprogramms sein oder auch zum Beispiel ein Rhetorikkurs für den Vorstand. Wichtig ist, dass dies nicht nur punktuell und auf Initiative des ehrenamtlich Tätigen erfolgt, sondern in ein System eingebettet wird.

Die Personalentwicklungsinstrumente müssen in ein übergeordnetes System – den Verein – eingegliedert werden.

Die systematische Personalentwicklung

In der systematischen Personalentwicklung gibt es sechs Phasen. Ich möchte nur kurz auf die sechs Phasen eingehen, damit die grundlegende Theorie vorhanden ist. Diese Theorie beschreibe ich in Anlehnung an das 2011 verfasste Buch von Manfred Becker mit dem Titel „Systematische Personalentwicklung“. Falls Ihr Verein sich auf das moderne Ehrenamt einlassen will, sollten Sie sich vorher noch intensiver mit der Theorie und selbstverständlich auch mit der Praxis auseinandersetzen.

Phase eins ist die Bedarfsanalyse. Die Bedarfsanalyse muss aufzeigen, in welchen Arbeits- bzw. Aufgabenfeldern der Verein verbesserungswürdig ist. In dieser Phase ist es erheblich, dass offen und ehrlich auf die kritischen Bereiche eingegangen wird. Es darf nicht darum gehen, Verantwortliche für die Defizite zu finden, sondern objektiv Schwachstellen im Vereinsmanagement auf den Tisch zu bringen.

Welches Wissen braucht mein Verein? In welchen Bereichen müssen wir uns besser aufstellen? Wo soll mein Verein mittel- bzw. langfristig stehen? Wie steht es mit der internen und externen Kommunikation?

Es könnte zum Beispiel sein, dass ein Logo als Markenzeichen für den Verein wichtig ist oder die rhetorischen Fähigkeiten bei Ansagen etwas schwach sind oder ein moderneres Image her muss oder die interne oder externe Kommunikation nicht wie gewünscht funktioniert, oder, oder, oder…

Wichtig ist hier, in welcher Form eine Bedarfsanalyse durchgeführt wird. Werden die Mitglieder gebeten, einen Fragebogen auszufüllen? Zieht sich die Vorstandschaft in Klausur zurück und eruiert das Thema selbst? Ist eine „unabhängige“ dritte Person als Moderation notwendig oder sinnvoll?

Die zweite Phase ist, aus der Bedarfsanalyse die Ziele zu setzten und klar zu formulieren. Was möchten wir erreichen und was ist unser Qualitätsanspruch oder die Reichweite des Ziels? Die zweite Phase ergibt sich aus einer guten Bedarfsanalyse. Sobald die Schwachstellen klar sind, geht es darum, Ziele und Maßnahmen zu definieren, um die Schwachstellen zu beheben. Dies sollte recht zügig nach dem Erkennen der Schwachstellen geschehen. Eine Klausurtagung bietet sich an, um beide Phasen abzuschließen.

In der dritten Phase, Becker nennt sie „Kreatives Gestalten“, müssen im Hinblick auf das einzelne Ziel inhaltliche, methodische, finanzielle und personelle Maßnahmen der Personalentwicklung gesucht und gefunden werden. Je nach Zielsetzung können dies verschiedenste Maßnahmen sein. Gibt es ein Weiterbildungsangebot, um das Ziel zu erreichen? Ist es finanzierbar und wer soll/darf daran teilnehmen? Ist es damit bereits getan oder ist das Ziel nur durch weitere Maßnahmen zu erreichen?

Die vierte Phase ist die Durchführung der Maßnahme. Kurz, die ausgewählte Person nimmt an der Weiterbildung teil.

Die fünfte Phase ist die Erfolgskontrolle. Zugegeben keine einfache Phase für einen Verein. Es soll gemessen und bewertet werden, wie erfolgreich die Maßnahme war. Wurde das Ziel der Einzelmaßnahme erreicht? Hat der Verein nun zum Beispiel einen besseren Web-Auftritt als zuvor? Gab es bereits positive Stimmen darüber? Je nachdem, welches Ziel zu erreichen ist, ist die Erfolgskontrolle unterschiedlich aufzubauen.

In der sechsten Phase, der Transfersicherung, wird überprüft, ob das Gelernte dauerhaft zur Anwendung kommt. Auch wird in dieser Phase das Wissen an andere Ehrenamtliche weitergegeben. Der Weitergebildete dient nun als Wissensvermittler. Das Wissen und Können soll an mehrere Ehrenamtliche weitergegeben werden, um es dauerhaft im Verein halten.

Sie sehen, je nach Zielsetzung ergeben sich verschiedenste Maßnahmen. Mir ist wichtig, dass Sie die Systematik als Kreis sehen. Eine einzelne Weiterbildungsmaßnahme bringt dem Verein punktuell mehr Wissen, aber das Wissen wird erst richtig genutzt, wenn alle Phase konsequent durchlaufen werden. Dann schließt sich der Kreis und beginnt gleichzeitig von vorne. Es ist ein ständiges Reflektieren des Bedarfs und der Ziele, um die Fähigkeiten und das Wissen der Ehrenamtlichen im Verein zu halten, zu erweitern und für den Verein einzusetzen.

Der Lehrvortrag

Abschließend möchte ich Ihnen noch kurz zwei Instrumente der Personalentwicklung vorstellen. Zum einen den Klassiker und zum anderen eine recht neuartige Form des Lernens.

Unter den verschiedenen Angeboten der Personalentwicklung ist der Lehrvortrag der Bewährteste. In einem Lehrvortrag geht es um reine Wissensvermittlung in kurzer Zeit. Der Lehrvortrag steht in der Kritik, da es zu Transferhemmnissen kommen kann. Damit ist gemeint, dass das Erlernte bei der Übertragung in eine konkrete vereinsspezifische Situation schwierig sein kann. Allerdings werden gute Lehrvorträge durch Beispielsfälle oder Rollenspiele näher an das tatsächliche Geschehen herangebracht, um so Transferhemmnisse abzubauen.

Das vereinsspezifische Angebot (z. B. Vereinsmanagement) ist recht schmal. Allerdings gibt es Weiterbildungsangebote in Musikakademien und auch Volkshochschulen bieten für Vereine Lehrvorträge an. Ein reichliches Angebot besteht bei Lehrvorträgen zu den Themen Methoden- und/oder Sozialkompetenz sowie im Bereich Kommunikation und Rhetorik. Hier sind die Volkshochschulen ein guter Anlaufpunkt.

Das E-Learning

E-Learning wird als „das Lernen mithilfe elektronisches Medien“ definiert. Im Gegensatz zum klassischen Lehrvortrag ist man zeitlich flexibel und es entfallen Reise- oder Unterbringungskosten. Jedoch ist das Angebot an geeigneten E-Learning-Kursen minimal. Während den Recherchen wurde kein vereinsspezifisches Angebot gefunden. Allerdings ist es eine neuartige und flexible Form des Lernens und ich gehe davon aus, dass in naher Zukunft auch in diesem Bereich Angebote für ehrenamtlich Tätige entstehen werden. E-Learning-Kurse im Bereich der Kommunikation oder der Methodenkompetenz werden von verschiedenen Anbietern online gegen Gebühr zur Verfügung gestellt.

Zielvereinbarungen im Verein – ein passendes Personalentwicklungs- und Führungsinstrument?

Dieser Artikel wird einem Personalentwicklungsinstrument gewidmet, welches auch zu einem Führungsinstrument auf der Managementebene im Verein erweitert werden kann. Es wird „Führen mit Zielvereinbarungen“ oder auch „Management by Objectives“ genannt.

Grundsätzlich legt ein Ziel einen gewünschten Zustand in der Zukunft fest. Ob das Ziel erreicht wird ist risikobehaftet, da es in der Gegenwart formuliert wird. 

Zielvereinbarungen schaffen Klarheit über die Aufgabe und den Handlungsrahmen. Auf der einen Seite ist zielorientiertes Handeln von Mitarbeitern bzw. Ehrenamtlichen wesentlich effektiver und führt daher schneller zum Erfolg. Auf der anderen Seite müssen auch die Voraussetzungen für ein zielorientiertes Handeln geschaffen und die notwendigen Ressourcen bereitgestellt werden.

Was aber ist ein Ziel im Rahmen einer Zielvereinbarung?

Ein brauchbares Ziel betont Ereignisse, ist messbar und fordert heraus, ist aber immer noch erreichbar. Zudem steht ein brauchbares Ziel im Verein in Beziehung zu anderen Zielen, wird von allen Partnern akzeptiert und von Zeit zu Zeit überprüft und gegebenenfalls revidiert bzw. geändert. Leichter ist allerdings das „SMART“-Prinzip nach Bröckermann (siehe auch „Handbuch Personalentwicklung“, 2010). Es lautet, Ziele sollen smart formuliert sein:

  • Spezifisch, präzise und eindeutig,
  • messbar, überprüfbar und kontrollierbar,
  • attraktiv, anspruchsvoll und herausfordernd,
  • realistisch und überschaubar,
  • terminiert.

Ein solches Ziel, im Konsens vereinbart zwischen Vorstand und Ehrenamtlichen, fördert die Motivation des Ehrenamtlichen. Er/Sie kann sich weiterentwickeln und wird in seinem ihrem Handeln selbstständiger. Es wird ein kreativer Freiraum über den engen Vereinsstrukturen eröffnet. Die persönliche Entfaltung wird gefördert. 

Trotzdem oder gerade deswegen werden die Ziele des Vereins engagiert und zielgerichtet durch den ehrenamtlich Tätigen verfolgt.

Wie Sie sehen, können Zielvereinbarungen als Personalentwicklungsinstrument angewandt werden, in dem ein Ziel gesetzt wird und die entsprechende Weiterbildungsmaßnahmen und Ressourcen zur Zielerfüllung bereitgestellt werden. So erweitert sich das Wissen und Können des Vereinsmitglieds. 

Darüber hinaus sind Zielvereinbarungen auch als Führungsmodell anzuwenden. Organisationen können durch Zielvereinbarungen geführt werden. Durch die Übereinstimmung der Ziele zwischen zwei Vereinbarenden (meist zwei Ebenen, wie zum Beispiel Vorstand und Beisitzer, Jugendleiter und Ausbilder, Teamleiter und Teammitglied, usw.) wird das Ziel anerkannt und effizient verfolgt.

Ich möchte Sie nicht blenden, dies bedeutet nicht, dass Sie als Vorstand das Ziel vorgeben „ Alles wird besser“ und dann läuft es. Nein, so funktioniert es nicht. Das Ziel muss smart sein und Sie als Vorstand müssen auch die notwendigen Ressourcen zur Verfügung stellen. Es kommt auch vor, dass sich das Ziel schwerer erreichen lässt als angenommen. Dann muss man gemeinsam entweder den Zeitplan ändern, die Ressourcen neu verhandeln oder kleinere Teilziele definieren. Auf dem Weg zum Ziel muss es immer wieder, am besten fest terminierte, Aussprachen geben, um als Vorstand entsprechend dem Zielerreichungsgrad reagieren zu können.

Zu betonen ist auch, dass es sich bei den Zielen nicht um Standardaufgaben handelt, sondern um neue, eventuell projektbezogene Aufgaben. Dies kann je nach Bedarf die Entwicklung eines Logos sein, die Jugendarbeit stringenter/attraktiver gestalten, die interne/externe Kommunikation verbessern. Zudem ist es sinnvoll bei der Organisation von Konzerten oder Veranstaltungen. Vom übergeordneten Ziel ausgehend werden Teilziele festgelegt und in Absprache mit den Verantwortlichen Maßnahmen zur selbstständigen Erreichung der Ziele festgelegt.

In der Wirtschaft ist an Zielvereinbarungen auch ein Prämiensystem gekoppelt. In einem Verein ist ein monetäres Entlohnungssystem nicht machbar. Allerdings sollte es für herausragende Ziele ein nicht-monetäres Anerkennungssystem geben. Da sind Ihren Ideen keine Grenzen gesetzt. Wie wäre es mit einem öffentlichen Dankeschön und Anerkennung während eines Konzertabends? Ein Foto und Dankesartikel in der örtlichen Presse, eine Flasche Wein bei der Jahreshauptversammlung... je nachdem, wie schwer das Ziel zu erreichen war. Auch ist die Teilnahme bei Weiterbildungsangeboten als Anerkennung und Wertschätzung zu sehen, da der Verein die Kosten trägt. Persönlich glaube ich, dass auch das kameradschaftliche Dankeschön in geselliger Runde eine wichtige Anerkennung darstellt.

Change Management

Das Führen durch Zielvereinbarungen hat einen weiteren sehr charmanten Vorteil. Es ist kostenlos. Der Einführungsprozess allerdings darf nicht unterschätzt werden. Eine Änderung der festen Organisationsstruktur im Verein ist nicht einfach. In der Berufswelt wird ein Veränderungsprozess auch Change Management genannt. Dies bedeutet im weitesten Sinne die Steuerung und Gestaltung von Veränderungen und Wandel.

Ein Verein besteht aus vielen Individuen und daher wird es genauso viele Meinungen zu Veränderungen im Verein geben wie Individuen selbst. Die Veränderungsbereitschaft von Menschen hängt vom individuellen Lebenskonzept ab. Nach dem sogenanntenso genannten Riemann-Modell gibt es vier Grundtypen. Zum einen die Distanz-Typen. Ihnen geht es darum, ein eigenständiges Individuum zu sein. Sie legen Wert auf Autonomie, Einmaligkeit und Ungebundenheit. Im Gegensatz dazu stehen die Nähe-Typen. Ihnen geht es um soziale Nähe. Sie achten sehr auf feste Bindungen, Harmonie und haben viel Mitgefühl. Der Dauer-Typ braucht Ordnung und Verlässlichkeit. Langfristigkeit und Sicherheit sind seine Maxime. Zudem ist er pflichtbewusst, Achtung und Treue sind ihm sehr wichtig. Im Gegensatz hierzu steht der Wechsel-Typ. Er liebt den Wandel, das Neue und das Abenteuer. Er ist spontan und fantasievoll. 

In einem Change-Prozess, gerade in einem Verein, der auf Freiwilligkeit aufbaut, geht es darum, all diese vier Grundtypen und Mischungen der Typen zu überzeugen, diese auf Veränderung vorzubereiten und zu begleiten. Dies ist elementar wichtig, um nicht im schlimmsten Fall die Existenz des Vereins durch massenhafte Austritte zu gefährden.

Es hat sich bereits ein Bewusstsein in den Vereinen entwickelt, dass sich etwas ändern muss, um die Vereinsarbeit und den Vereinszweck attraktiv zu gestalten. Es ist auch im Bewusstsein, dass Vereine sich professioneller aufstellen und weiterentwickeln müssen. Jedoch ist teilweise auch zu sehen, dass Vereinsmitglieder zufrieden mit der derzeitigen Situation sind. 

Zur Erinnerung, es geht darum, den Verein zukunftsfähig zu machen und an die veränderten soziokulturellen Erwartungen anzupassen. Wenn Vereine stillstehen, so meine Prognose, werden sie in den kommenden Jahren immer weniger Bestandteil des kulturellen Lebens sein. Die Vereine verlieren langsam die Verwurzelung mit der Gesellschaft, da sich die Gesellschaft ändert, die Vereine aber stillstehen.

Bereitschaft zur Veränderung

Wenn die Mitglieder dieses Verständnis und Bewusstsein verinnerlichen, können Sie einer Weiterentwicklung des Vereins eigentlich nichts mehr entgegenhalten. Um für Verständnis zu sorgen, muss die Entwicklung der Vereine erläutert werden. Der bereits stattgefundene Wandel, vom traditionellen Ehrenamt hin zum modernisierten Ehrenamt, muss deutlich gemacht werden, um das Verständnis und die Notwendigkeit für die Anpassung an den Wandel zu erreichen. Mit diesem Wissen kann eine Bereitschaft zur Veränderung erfolgen. Der Wandel muss gewollt sein, um ihn zu vollziehen. Dies wird am schwierigsten beim Grundtypen „Dauer“, da diese Personen den Wunsch nach Beständigkeit haben. Diese „schwierigen“ Typen müssen durch offene Gespräche,  klar formulierte Ziele und einem Plan zur Umsetzung überzeugt werden. Es muss achtsam und behutsam vorgegangen werden. Der Veränderungsprozess selbst muss sich entwickeln. Er darf in einem Verein nicht revolutionär und/oder von oben erzwungen werden.

Dieser Prozess des Überzeugens muss in der Vorstandschaft beginnen. Die Vorstandschaft muss sich geschlossen für die Veränderungen einsetzen und diese dann in Versammlungen, Informationsschreiben und Gesprächen den Mitgliedern nahe bringen, um sie ins Boot zu holen. Es muss mit Widerständen gerechnet werden, da jede Veränderung Widerstände hervorruft. Wichtig ist, diese positiv zu nutzen. Widerstände können durch Reflexionsschleifen erkannt werden, um die zweifellos vorhandene Energie im Sinne des Veränderungsprozesses nutzbar zu machen.

Erst wenn das Verständnis und die Bereitschaft dafür geschaffen sind, ist der Nährboden bereitet, um die tatsächliche Implementierung von Personalentwicklungsinstrumenten bzw. Führen durch Zielvereinbarungen erfolgreich umzusetzen. Kurzum, die Akzeptanz für den Professionalisierungsprozess muss gegeben sein.

Allerdings kann dann Vereinsarbeit offener, kreativer und effizienter sein. Denn eigentlich geht es beim Vereinsmanagement darum, dass sich der Verein durch Ehrenamtliche in allen Bereichen so gut organisiert, dass er sich seiner eigentlichen Aufgabe - dem gemeinsamen Musizieren – widmen kann. Das Führen durch Zielvereinbarungen ist ein passendes Personalentwicklungs- und Führungsinstrument in Vereinen.

Ich konnte Ihnen in dieser Serie nur einen kurzen Einblick geben, warum es für Vereine an der Zeit ist sich zu ändern und dass es Möglichkeiten, Wege und Ideen dazu gibt. Jedoch hoffe ich, dass Sie durch diese Artikel den Anreiz bekommen haben, sich mit Ihrem Verein und den Vereinszielen auseinanderzusetzen. Wo soll der Weg für Ihren Verein hinführen? Und wie kommen Sie dorthin? Ich gehe fest davon aus, dass Vereine sich unserer Zeit anpassen und Mitglieder für das Ehrenamt ihre Freizeit geben, um gemeinsam mit und für unsere Gesellschaft eine aktive und attraktive Vereinslandschaft zu schaffen.

« zurück